多彩贵州网讯 根据贵州银行《网点转型(软转)工作实施方案》部署北京股票配资官网，遵义红花岗支行作为首批试点“先行者”，围绕“运行安全、岗位明确、人员互用、服务综合”原则，积极构建更优的营销服务与更佳的客户体验体系，推动网点实现从空间布局到服务逻辑、从人员能力到经营效益的全面升级，完成了从“传统交易网点”向“综合价值枢纽”的蜕变。
从“单一柜台”到“多元服务枢纽”
转型前，网点存在客户排队久、功能分区不清晰等问题。通过重构功能空间，如今网点服务环境显著提升：整齐规范的智能设备区、新增的户外劳动者服务站，以及针对老年客群打造的适老化服务区，配备放大镜等便民设施，让金融服务更具温度与包容性。此次转型核心在于打破“柜台依赖”。作为贵州银行首批智能厅堂试点，红花岗支行率先引入2台智能设备，覆盖开卡、挂失、定期存款、理财签约等高频率业务。在优化厅堂动线的同时，融入本土化服务元素，增强设备亲和力。通过全员培训及组织观摩学习，引导客户从“被动等候”转向“自主办理”，形成“客户围绕需求转、员工围绕客户转”的服务新格局。
从“岗位固化”到“全员多能”
“人”的转型是突破发展瓶颈的关键。面对柜员“离柜不适”、角色转换阵痛等挑战，支行推动员工主动跳出“舒适区”，实现从“单一操作岗”向“综合服务者”的转变。柜面人员不再局限于高柜业务，轮流参与厅堂服务，兼顾业务办理与客户需求挖掘；厅堂人员成为“灵活补位者”，支援柜内工作；运营主管则从专注授权与报表，转型为统筹风控、人力与厅堂管理的“内当家”。通过“交叉培训+持证攻坚”计划及定期沟通疏导，鼓励员工在服务中创新。目前，11名员工中9人持有营业经理资格，6人取得条线客户经理证书，3人具备个人及小微客户经理实操能力，真正实现“岗位有缺口，人人能顶上”。
从“传统考核”到“动态适配”
旧机制难以支撑新转型，支行以管理创新为转型赋能，构建与新服务模式相匹配的体系。具体举措包括：考核机制重构。细化岗位考核标准，将柜面业务与业务发展结合，引导资源向战略转型倾斜。人力调度优化。压缩柜面资源，设置机动柜，释放人力投入厅堂分流与营销。动态补位机制。打破条线壁垒，推动客户经理与营业经理跨组别轮岗，结合客户动线灵活配置人力，助力员工成长为复合型人才。
从“规模导向”到“质效双升”
转型成效最终体现为经营效益与客户价值的双重提升。截至2025年9月，红花岗支行营业室交出亮眼成绩：个人存款时点新增0.85亿元，日均新增0.60亿元；三星级以上客户净增519户；零售贷款投放2.16亿元，较年初增1.16亿元；转介小微贷款客户44户。
这份成绩不仅体现为数据增长，更践行了贵州银行“科技赋能，以客户为中心”的转型初心—通过功能重构，使金融服务更贴近居民、户外劳动者、老年人等多元群体的真实需求，实现金融价值与社会价值的协同提升。
从红花岗支行到下辖8个网点的“多点复制”，这场转型不仅是设备升级或人员调整，更是以服务为锚点、以管理为支点，系统推进运营转型，持续赋能高质量发展的深入实践。(田黔)
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